100 % bruttomarginal

…eller i alla fall nästan.

Skillnaden mellan en digital och en klassisk affärsmodell är lätt att förstå för de flesta med grundläggande kunskap om hur företag fungerar. Riktigt hur stora de finansiella skillnaderna i slutändan blir verkar dock gå många investerare och analytiker förbi som jag skrev om för ett tag sedan.

Väldigt förenklat handlar det i grunden om att kostnaden på marginalen, dvs för den sista sålda enheten, inte bara är lägre än den första enheten, vilket ju alltid är fallet, utan att den är obefintlig eller i alla fall mycket låg i digitala affärer. Kostnaden för t.ex. den senast anslutna abonnenten på Netflix, Storytel och Spotify är mer eller mindre noll för bolaget.

För att fortsätta mitt exempel i en tidigare krönika med den programmeringsbegåvade studenten i sitt korridorsrum (vi kan kalla honom Carl) så säg att det bor en annan student, Anders, i hans studentkorridor i Flogsta utanför Uppsala. Anders sitter verkligen inte inne och programmerar hela dagarna utan sportar så mycket han hinner och han är fena på padel. Även Anders har entreprenörsambitioner vill försöka casha in på padelns ökande popularitet i Sverige. Han vill gärna starta ett padelcenter i någon gammal lokal i stadens utkant.

Till skillnad från Carl som i princip endast behöver en dator och internetuppkoppling måste Anders ha ett kapital för att komma igång. Han har dock tur när hans föräldrar går i borgen för ett företagslån. Anders hyr sedan en lokal på fem år, låter bygga tre banor och nödvändiga kringutrymmen samt hyr fyra p-platser utanför lokalen åt kunderna.

Anders satsning blir lyckad. Tack vare uppmärksamhet i lokalpressen strömmar kunderna till och snart har han fyllt alla tider utom på förmiddagarna då ingen vill spela.

Anders vill förstås nu expandera men för att göra det måste han göra precis lika stora investeringar som första gången. Han kommer dessutom inte att längre kunna driva verksamheten själv utan måste hyra in städhjälp och vaktmästartjänster. Ett inbrottsförsök gör att han måste teckna avtal med ett bevakningsbolag osv. Eftersom Anders precis som Carl är en duktig entreprenör så lyckas han tjäna pengar på sin expanderande verksamhet men då skalfördelarna är begränsade så är marginalen fortsatt blygsam.

Anders situation är vanlig för massor av andra ”fysiska” verksamheter. Man behöver hyra eller bygga lokaler, producera och lagerhålla varor samt anställa personal. Skalfördelar finns oftast, Anders första kund kostar mycket medan hans hundrade är desto lönsammare, men dessa begränsas av att ökande efterfrågan snart leder till investeringsbehov och nyanställningar.

Carl är heller inte den som missar chanser att tjäna pengar. När Anders skryter i korridorsköket om sitt företag men också gnäller om att det är ett jäkla jobb att hålla koll på alla bokningar och ta betalt så inser Carl att här finns det nog pengar att hämta. Carl stänger in sig på sitt rum med sin dator och bygger från grunden och upp ett intuitivt webbaserat bokningssystem.

Systemet låter kunderna, dvs padelcentren, enkelt lägga upp sina banor, öppettider, bokningsbara tider, priser för olika tider samt bolagens bankkontoinformation för debiteringen. Carl sluter därtill avtal med en betaltjänst så att spelarna kan registrera sitt betalkort och debiteras för de tider som de bokar och pengarna slussas, efter Carls femprocentiga provision, till respektive kund.

Carls kostnader är hostingen för hans sida, betaltjänstens provision för deras tjänster och de annonser han sätter in på lämpliga ställen i digitala och fysiska medier men inte mycket mer. Den första kunden ger inget överskott men det är ju inte heller tanken. Hela Carls affärsmodell handlar om skala.

Kostnaderna för reklam för den nya tjänsten Padelbokning.se kan vara betydande under en längre tid men eftersom Carl är en skicklig ung man och tack vare idogt annonserande och att synas i medier som gärna skriver om unga entreprenörer gör nätverkseffekten att alltfler padelbanor ansluter sig och han lyckas få sin tjänst ”Padelbokning.se” att bli dominerande på den svenska marknaden.

Nätverkseffekten är väldigt tydlig i många digitala verksamheter. Slutkunderna är bekväma och vill ha en plats att boka på och ju fler som använder någonting desto bättre blir det. Padelcentren vet att de måste vara på Padelbokning.se för att synas och fylla upp lediga tider precis som hotellen ser på Hotels.com och den som vill sälja gamla grejer går till Blocket.

Den marknadsledande positionen gör att vallgraven blir betydande trots att det rent fysiskt inte är svårt att skapa tjänsten. Hade Carls företag varit noterat hade vi fått höra analytiker och poddare raljera ”Hur svårt kan det vara att starta en konkurrerande sajt…?” Säkert hade man också klagat på att Carls verksamhet de första åren gick med förlust medan han expanderade i alla riktningar och lade stora belopp på marknadsföring. ”Först nu har bolaget lyckats vända till vinst…”.

När Carl väl har lyckats få skala på verksamheten så börjar det dock hända grejer. Nya kunder leder inte till några nya kostnader. Förutom vallgraven som skyddar har han minimal extra administration och absolut inga nya finansieringskostnader för investeringar eller personal. Om han vill expandera till tennis, golf eller andra sporter där man bokar tider eller rent av erbjuda motsvarande tjänst till frisörer kan han relativt enkelt programmera om valda delar så att det passar dessa verksamheter. Sannolikt kan han även försöka expandera till våra grannländer utan att ta några större risker. Allt detta är en hel värld ifrån Anders alltigenom fysiska verksamhet.

Vad man måste inse som investerare är att var och en av dessa skillnader ökar på lönsamheten för en digital verksamhet och gör det svårare, för att inte säga praktiskt omöjligt, för konkurrenterna när någon väl uppnått dominans. Den som inte tror att detta är svårt har inte studerat de senaste decenniernas olika ”krig” mellan diverse företag om digital dominans.

Det saknas nämligen inte direkt exempel på hur svårt det är att konkurrera med dominerande digitala tjänster, oavsett hur djupa fickor man har. IBM försökte konkurrera med Windows på operativsystem för PC men oavsett hur mycket pengar och resurser de lade på projektet så hade inte OS/2 en chans. Det var för sent. Microsoft å sin sida har kastat miljarder i sjön på att med Bing försöka konkurrera med Google som likaså redan hade uppnått dominans.

Antingen kan man sitta och skaka på huvudet åt Netflix, Amazon, Storytel, Fortnox och andra liknande dominerande, men fortfarande kraftigt expanderande, bolags PE-tal eller så man man vakna upp till det faktum att världen har förändrats. Det är bara att välja.

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *